Strategie Veronika Meszarits Thomas Mandl

Fokus setzen: Die Kunst einer wirksamen Strategieklausur

Ob Strategieklausuren Zeitverschwendung oder eine kluge Investition in die Zukunft darstellen, entscheidet sich durch ihre sorgsame Planung, eine kreative Ausführung und vor allem durch die konsequente Umsetzung der festgelegten Schritte. Vor allem das obere Management hat einen entscheidenden Anteil daran, ob das Zusammentreffen ein Erfolg wird oder nicht.

Vielen Führungskräften und Mitarbeitenden dürfte das bekannt vorkommen: Nach einer zweitägigen Strategieklausur gehen alle mit vielen Vorhaben auseinander – um Monate später festzustellen, dass kaum etwas in Angriff genommen wurde. Oder man fragt sich im Nachhinein, ob man sich in den Tagen der Klausur wirklich genug mit Zukunftspotenzialen bzw. dem notwendigen Richtungswechsel beschäftigt hat. Klar ist: Mit den richtigen Maßnahmen im Vorfeld und der richtigen Nachbearbeitung können Entscheiderinnen und Entscheider den Nutzen ihrer nächsten Strategieklausur maßgeblich erhöhen.

Eine Strategieklausur kann auch für Energie und Effektivität stehen. In einem sorgfältig vorbereiteten und moderierten zweitägigen Workshop versammeln sich Schlüsselpersonen, um einen Dialog über kritische strategische Themen zu führen. Hier werden zukunftsweisende Themen nicht nur angesprochen, sondern aktiv geformt. Gemeinsame strategische Ausrichtungen werden definiert und wesentliche Entscheidungen getroffen. Diese Kernentscheidungen sind das Fundament für die zukünftige Unternehmensentwicklung und die Budgetierung des nächsten Jahres. Doch der Weg dorthin? Der beginnt mit einem klaren Konzept und dem Willen, Wandel zu gestalten.

Es beginnt mit einem klaren Konzept und dem Willen, Wandel zu gestalten.

Sorgfältige Planung und eine strategische Datenbasis

Eine sorgfältige Planung ist zentral: Die Vorbereitung umfasst effektive Vorabgespräche mit Schlüsselpersonen, um ein klares Bild der gegenwärtigen strategischen Position und der Erwartungen für die Zukunft zu erhalten. Ein wesentlicher Baustein ist die Erstellung einer fundierten strategischen Datenbasis, ergänzt durch die Analyse relevanter Trends und externer Perspektiven. Für letzteres empfiehlt sich beispielsweise eine Online-Umfrage unter wichtigen externen Stakeholdern und Mitarbeitenden zu zentralen strategischen Themen.

Diese Schritte markieren deutliche Unterschiede zur traditionellen Strategieklausur. Teilnehmerinnen und Teilnehmer kommen nicht mit der passiven Haltung „Mal sehen, was passiert“ zur Klausur, sondern sind vorbereitet. Das Einbeziehen externer Perspektiven sorgt für Betroffenheit und fördert tiefgründige Einsichten – ein Prozess, der weit über das bloße „im eigenen Saft schmoren“ hinausgeht.

In diesem Prozess werden unterschiedliche Perspektiven wertgeschätzt und integriert.

Lebendiger Dialog führt zu produktivem Zustand

In der Strategieklausur findet ein intensiver Austausch über vorab erarbeitete Analysen statt, wobei die klassische SWOT-Analyse als zentrales Fundament dient. Diese gemeinschaftliche Reflexion der aktuellen Situation entfacht eine kraftvolle Dynamik, einen „kommunikativen Flow”, der die Beteiligten in einen produktiven Zustand versetzt. In diesem inspirierenden Ambiente werden die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken nicht nur identifiziert, sondern auch lebhaft diskutiert und tiefgreifend analysiert.

Das Ziel ist es, durch diese kollektive Betrachtung der Ausgangslage nicht nur ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, sondern auch eine Atmosphäre zu erzeugen, in der innovative Ideen und Strategien quasi organisch entstehen. In diesem Prozess werden unterschiedliche Perspektiven wertgeschätzt und integriert, was zu einer reichhaltigen und vielschichtigen Diskussion führt. Die Teilnehmenden werden ermutigt, über den Tellerrand hinauszublicken und die Herausforderungen und Möglichkeiten aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Dieser Ansatz fördert nicht nur die Kreativität und den Ideenreichtum, sondern stellt auch sicher, dass die erarbeiteten Strategien robust, umfassend und realitätsnah sind.

Eine strukturierte Nachbereitung ist unerlässlich.

Die wirkungsvolle Umsetzung der festgelegten Ziele

Die wirkungsvolle Umsetzung der in der Strategieklausur festgelegten Ziele ist entscheidend. Häufig erleben wir in unserer Beratungspraxis, dass die während der Klausur erzeugte Dynamik im Berufsalltag verflacht und die Umsetzung der Pläne ins Stocken gerät. Um diesem Phänomen entgegenzuwirken, ist eine strukturierte Nachbereitung unerlässlich. Die Geschäftsleitung trägt die Verantwortung, die Ergebnisse der Klausur systematisch zu analysieren, Arbeitsprogramme zu entwickeln und notwendige strategische Aktionen festzulegen.

In diesem Kontext ist die Integration von agilen Arbeitsweisen in die Strategieumsetzung von unschätzbarem Wert. Die Methodik des „Agile Managements“ ermöglicht es, Strategien flexibel und iterativ zu implementieren, sodass die Strategieumsetzung zu einem integralen Bestandteil des Tagesgeschäfts wird. Dies fördert nicht nur die Anpassungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens, sondern gewährleistet auch eine kontinuierliche Verbesserung und Feinabstimmung der strategischen Maßnahmen.

Die Einbindung der OKR-Methode (Objectives and Key Results) verstärkt diesen Ansatz, indem sie für klare Zielsetzungen, messbare Ergebnisse und eine fokussierte Ausrichtung sorgt. Durch die Festlegung von inspirierenden, richtungsgebenden Zielen (Objectives) und zugehörigen konkreten, messbaren Schlüsselergebnissen (Key Results) wird die Strategieumsetzung nicht nur transparenter, sondern auch greifbarer und verbindlicher.

Es ist zudem essenziell, die Herausforderungen, die durch die parallele Führung von operativem und strategischem Controlling entstehen können, zu adressieren. Um diese potenzielle Barriere zu überwinden, sollte die Strategieklausur frühzeitig geplant werden, damit die daraus resultierenden strategischen Arbeitsprogramme nahtlos in die Budgetplanung integriert werden können. Nur so kann die Strategie nachhaltig im Unternehmen verankert und zum treibenden Faktor der Unternehmensentwicklung werden.

Es geht darum, nicht nur zu überleben, sondern zu florieren.

Strategiearbeit erst recht in unsicheren Zeiten

Ist es ratsam, gerade in Zeiten der Krise eine neue Strategie zu entwickeln? Diese Frage stellen sich viele Unternehmen, und etliche haben sie bereits mit Taten beantwortet, indem sie aktiv strategische Neuausrichtungen vorantreiben. Unsere Überzeugung steht fest: Jene Unternehmen, die die einzigartigen Gelegenheiten und Herausforderungen, die Krisenzeiten mit sich bringen, erkennen und strategisch angehen, setzen sich klar von der Konkurrenz ab.

In unsicheren Zeiten mag der Gedanke, sich auf eine neue strategische Ausrichtung einzulassen, zunächst kontraintuitiv erscheinen. Doch die Geschichte lehrt uns, dass gerade in solchen Phasen der Umbruch und die Neugestaltung entscheidende Vorteile bringen können. Unternehmen, die nicht nur reagieren, sondern agieren – die aktiv die spezifischen Chancen und Risiken ihrer Situation analysieren und strategisch klug handeln – positionieren sich für eine erfolgreiche Zukunft.

Es geht darum, nicht nur zu überleben, sondern zu florieren. Dies erfordert eine gründliche Analyse der aktuellen Lage, ein klares Verständnis für die sich abzeichnenden Trends und eine flexible, aber gezielte Planung. Unternehmen, die in der Lage sind, ihre Strategie an die sich wandelnden Bedingungen anzupassen, behalten nicht nur die Kontrolle in stürmischen Zeiten, sondern nutzen diese auch als Sprungbrett für Innovation und Wachstum. In Krisenzeiten eine neue Strategie zu entwickeln, bedeutet also nicht nur, auf Veränderungen zu reagieren, sondern auch, die Zukunft aktiv zu gestalten und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Das Festlegen auf die richtige strategische Option ist oft ein Balanceakt zwischen Intuition und Analyse.

Die Strategieklausur dynamisch und effektiv gestalten

Um eine Strategieklausur erfolgreich zu gestalten, empfiehlt sich ein Vorgehen in fünf Schritten

1. Neue Sichtweisen schaffen

Statt sich in einem Meer von Daten zu verlieren, müssen gerade Unternehmenslenker und -lenkerinnen ihren Blick für die strategische Ausgangssituation schärfen. Markt- und Unternehmensdaten sollten aus einer frischen Perspektive analysiert, das Kundenfeedback integriert werden. Und es lohnt sich, gerade kritische Geister einzubeziehen, um festgefahrene Denkmuster aufzubrechen. Eine Überflutung mit Daten, die eher lähmt als inspiriert, muss außerdem vermieden werden.

2. Fokus auf Kernthemen

Führungskräfte sollten der Falle entfliehen, sich in komplexen strategischen Analysen, ausufernden Balanced-Scorecard-Tabellen oder einer Vielzahl von strategischen Möglichkeiten zu verlieren. Es gilt, sich auf die entscheidenden „Critical Issues” zu konzentrieren, die den zukünftigen Erfolg den Unternehmens prägen.

3. Dialog statt Debatte

Ein echter Dialog ist ein Austausch, kein Beweisführungswettbewerb. Das Management-Team sollte seine strategischen Überlegungen so präsentieren, dass sie für andere nachvollziehbar und verständlich sind. Ein offener Dialog fördert das Commitment und erweitert das gemeinsame Verständnis zu Märkten, Kunden sowie den Stärken und Schwächen des Unternehmens.

Starke Strategien gründen sich stets auf intensiven Emotionen.

4. Unternehmerische Bewertung strategischer Optionen

Das Festlegen auf die richtige strategische Option ist oft ein Balanceakt zwischen Intuition und Analyse. Das Management-Team sollte Emotionen wie Hoffnungen und Ängste nutzen, um rationale Entscheidungen mit emotionaler Tiefe zu untermauern oder kritisch zu hinterfragen. Starke Strategien gründen sich stets auf intensiven Emotionen.

5. Rapid Results: Schnelle Umsetzung von Neuem

Strategien werden nicht durch komplexe Maßnahmenpläne oder lange Listen von Projekten realisiert. Stattdessen sind prägnante Roadmaps mit klaren Meilensteinen und drei bis fünf Projekten notwendig, die schnelle Resultate (Rapid Results) liefern – also praktische Erfahrungen mit neuen Ansätzen, die beweisen, dass die strategische Neuausrichtung Früchte trägt.

Und eine weitere Empfehlung: Es lohnt sich den gewohnten Rahmen zu sprengen: Wahre Kreativität und ein lebendiger Dialog entwickeln sich selten in traditionellen, starren Umgebungen. Deshalb ist zu empfehlen, für die Strategieklausur bewusst Orte auszuwählen, die Energie freisetzen und zur Inspiration beitragen. Ein Wechsel der Umgebung kann Wunder wirken und neue kreative Horizonte eröffnen.

Der natürliche Feind der Strategie ist das Tagesgeschäft.

Was nach der Strategieklausur kommt

Der natürliche Feind der Strategie ist das Tagesgeschäft. Die operativen Aufgaben dürfen nicht als Vorwand dienen, um vereinbarte Ziele nicht zu erreichen. Es sollte bereits am Ende der Strategieklausur vereinbart werden, welche regelmäßigen, gemeinsamen Meetings und welche sonstigen Maßnahmen die Verfolgung festgelegter Punkte sicherstellen sollen. Dabei ist weniger mehr und Methoden aus der „agilen Trickkiste” helfen dabei.

Agiles Vorgehen mit Sprints

Umfangreiche, teilweise über sehr lange Zeiträume laufende, wasserfallartige Umsetzungspläne eignen sich für im Detail vorhersehbare, planbare Maßnahmen. Dies trifft in den wenigsten Fällen auf Strategiearbeit zu. Umso mehr eignen sich daher agile Methoden. Statt in Jahresintervallen sollte daher die Umsetzung in kürzeren Intervallen von beispielsweise drei bis vier Monaten (Sprints) geplant werden.

Zum Sicherstellen des Fortschritts eigenen sich kurze, effektive Abstimmungsmeetings in Form von Stand-ups.

Effektive Meetings in Form von Stand-ups

Zum Sicherstellen des Fortschritts eigenen sich kurze, effektive Abstimmungsmeetings in Form von Stand-ups. Die Profis brauchen hier nicht länger als 15 bis 30 Minuten. Fokus im Meeting selbst ist der Umsetzungsfortschritt und die Problemidentifikation, nicht die Problemlösung. Dieses Format soll sicherstellen, dass stetig in kleinen Schritten bis zur nächsten Strategieklausur in Richtung Vision bzw. Strategie weitergearbeitet wird.

Niedrigschwellige Visualisierung des Umsetzungsfortschritts

Anstatt umständlicher Protokolle eignen sich Kanban-Boards. Diese dienen als Grundlage für die Durchführung der Stand-ups, weil damit live im Meeting der Projektfortschritt sichtbar ist. Meist reichen drei bis vier Kategorien für die Aktivitäten: Themenspeicher, zu tun, in Abarbeitung, erledigt. Mittlerweile gibt es dazu einige sehr intuitiv zu bedienende Apps für Teamkollaboration im virtuellen Raum.

Selbstorganisierte Teams

Die erfolgreiche Arbeit innerhalb eines recht kurzen strategischen Umsetzungsintervalls hängt maßgeblich davon ab, ob die passenden Teammitglieder ausgewählt wurden und selbstorganisiert zusammenarbeiten können. Es sollte ein Team sein, das die Energie für die Umsetzung teilt. Und es muss in einem festgelegten Rahmen für schnelle und autonome Entscheidungen befähigt sein.

Rituale und Transparenz

Während des Sprints trifft sich das Team in regelmäßigen Abständen. Das sind einerseits kurz getaktete Stand-ups in denen das Team maximal eine Stunde zusammenkommt und die Strategieumsetzung steuert. Im Fokus stehen dabei Hindernisse und Aufgabenpakete für die kommenden zwei Wochen. So weiß jeder woran der andere arbeitet und kann wichtige Querverbindungen herstellen.

Jeder weiß, woran der andere arbeitet und kann wichtige Querverbindungen herstellen.

Effektiv dranbleiben trotz Tagesgeschäft

Die Kunst der wirksamen Strategieklausur liegt nur zum Teil in der Klausur selbst. Um an den richtigen Themen zu arbeiten, braucht es einen Vorbereitungsprozess und für die tatsächliche Wirksamkeit der erarbeiteten Inhalte ist die Einbettung in einen darauffolgenden Umsetzungsprozess nötig. Mit agilen Methoden und Prinzipien lässt sich diese Nachbearbeitung wohldosiert und effektiv trotz des mehr als ausfüllenden Tagesgeschäfts wirksam weiterverfolgen.

Berater/in

Veronika Meszarits

Managing Partner

Thomas Mandl

Managing Partner