Strategiearbeit in zukunftsfitten Unternehmen

Strategie Veronika Meszarits Ute Preisitz

Strategiearbeit in zukunftsfitten Unternehmen

In diesem Insight haben wir zusammengestellt, welche Erfolgsfaktoren für eine wirksame Strategiearbeit entscheidend sind, worauf es bei einer erfolgreichen Implementierung ankommt und welche Vorteile der OKR-Ansatz für die strategische Steuerung bietet.

Wer hohe Türme bauen will, muss lange am Fundament verweilen.
(Anton Bruckner)

Ein starkes Narrativ

Die Basis wirksamer Strategiearbeit in einer Organisation beginnt mit einer schlüssigen Erklärung, warum es sie gibt und welches Ziel sie verfolgt. Hierfür braucht es aus unserer Sicht ein starkes Narrativ, welches bei der Ambition, der Vision und dem Purpose ansetzt. Eine Strategie ist somit eine Geschichte, die Orientierung für Führungskräfte und Mitarbeiter:innen gibt.

Intelligente Einbindung von Schlüsselpersonen

Ein weiterer Erfolgsfaktor für zeitgemäße Strategiearbeit ist die intelligente Einbindung von Schlüsselpersonen. Hierfür braucht es sowohl Strategieexperten in und außerhalb der Organisation, als auch die Mitarbeiter:innen als wahre Kenner des Unternehmens.

Durch sie profitiert der Strategieprozess gleichermaßen von Insiderwissen als auch von einem hohen Maß an Identifikation und Engagement – und das in allen Phasen der Strategiearbeit. Je vielfältiger die Sichtweisen, die bei der Erarbeitung einer Strategie in Betracht gezogen werden, desto beständiger das Ergebnis und die Umsetzbarkeit. Hier braucht es dialogorientierte Arbeitsformate, wie beispielsweise Fokusgruppen, Story Co-Creations, Ideenworkshops sowie Pilotierungen und Schnellboote, um Strategiearbeit zur Gemeinschaftsaufgabe werden zu lassen.

Wenn Nicht-Experten zur Strategiearbeit beitragen sollen, müssten strategische Zusammenhänge klar und einfach dargestellt werden können.

Selbstverantwortung und Enabling aller Beteiligten

Ziel des Strategieprozesses ist, allen interessierten und aktiven Personen im Unternehmen ein effizienteres Arbeiten zu ermöglichen (fokussierter und wirksamer im täglichen Handeln werden). Hierfür benötigt es jedenfalls mehr Selbstverantwortung und Enabling aller Beteiligten. Dies gelingt durch ehrliche Dialoge und Führungskräfte-Trainingsformate. Das Top-Management steht vor der Aufgabe, die Rolle als Leitplanken-Geber zu schärfen und entsprechend vorzuleben. Somit wird der Strategieprozess zu einem Kultur- und Organisationsentwicklungsprozess.

„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern diejenige, die am besten auf Veränderungen reagiert“ (Charles Robert Darwin).

Aktionskompetenz

Eine weiterer Erfolgsfaktor liegt im Perspektivenwechsel: Weg von Zahlen, KPIs und Prognosen, hin zu mehr Aktionskompetenz. Der Fokus auf die “kleinen Anzeichen“ von Veränderung innerhalb einer Organisation und deren Umfeld, wie auch schnelles, professionelles Agieren werden zu Wettbewerbsvorteilen. Dazu gehören insbesondere den gewünschten Ergebniszustand im Team formulieren können und potentielle Hebel durch konkrete Aktionen, Handlungen, Schritte direkt zu adressieren.

Der angestrebte Ergebniszustand basiert im besten Falls auf einer profunden Kenntnis der Kundenbedürfnisse und -erwartungen. Sie sollte darauf ausgerichtet sein, Kundenprobleme zu lösen und einen echten Mehrwert zu bieten.

Iteratives Vorgehen in Szenarien

Letztlich sollte der Strategieprozess im Jahresablauf ein iteratives Vorgehen in Szenarien sein. Eine Strategie ist keine statische Planung, sondern muss regelmäßig überprüft und aktualisiert werden, um sicherzustellen, dass sie den volatilen Bedingungen entspricht. Unternehmen sollten daher einen flexiblen und adaptiven Ansatz für ihre Strategiearbeit haben, um sich schnell an Veränderungen anpassen zu können.

Die richtigen Ziele zu fokussieren und in der Organisation gemeinsam umzusetzen ist für viele Unternehmen eine schwierige Herausforderung. Häufig fehlen gute und einfache Methoden zum Zielemanagement und genügend Freiraum, um Mitarbeiter:innen mit in strategische Entscheidungen einzubeziehen.

Ein bewährtes System hierfür ist das OKR-Framework (Objectives and Key Results). Es besteht aus mehreren Elementen und bietet – passend interpretiert und angewendet – eine Vielzahl an geeigneten Lösungen für dynamische und komplexe Zeiten an, die mittlerweile zum neuen Normal gehören.

Ausgangspunkt des OKR-Frameworks ist die Vision und der Purpose als fixe langfristige Ausrichtung für Mitarbeiter:innen und Kunden. Ebenso braucht es einen mittelfristigen strategischen Rahmen für die nächsten 1 bis 3 Jahre. Innerhalb dessen findet dann bereits in den OKR-Teams die Definition von OKRs, dh. Zielen und Schlüsselergebnissen statt. Wenn zweckmäßig können OKR-Teams zusätzlich auch mittelfristig ausgelegte strategische Teamziele als Bindeglied zwischen Gesamtunternehmen und ihrem strategischen Teambeitrag formulieren.

Was bedeutet dies konkret für die Anwendung in der Praxis und welche Vorteile sind damit verbunden?

OKRs sind klar und verständlich. Sie helfen den Führungskräften und Teams, strategische Herausforderungen in klar definierte und verständliche 3-Monats-Ziele umzuwandeln, die für sie und andere in der Organisation verständlich und nachvollziehbar sind. Das fördert die Umsetzung der Strategie und sorgt für einen gemeinsamen Fokus, welcher Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele zu leisten ist.
OKRs fördern die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele und Ergebnisse. Damit tragen sie dazu bei, dass alle Mitarbeiter:innen in Richtung der Vision arbeiten können. Ein regelmäßiges Alignment der Ziele über das gesamte Unternehmen verbessert die Zusammenarbeit und die Kommunikation zwischen den Abteilungen und Teams im Unternehmen, vermindert das Silodenken und verbessert die Nutzung der Ressourcen.

OKRs fördern die Eigen-/Verantwortung und die Reflexionsfähigkeit der Mitarbeiter:innen. Durch die Definition von klaren und messbaren Zielen sind sie in der Lage, ihre Leistungen selbst zu überwachen. So können sie entscheiden, welche aktuell relevant sind und sie so kontinuierlich verbessern.
OKRs fördern den Unternehmergeist und das Engagement der Mitarbeiter:innen, da sie klar erkennen können, wie ihr Beitrag zur Erreichung der Ziele beiträgt und sich ihr Fortschritt im Laufe der Zeit entwickelt.
OKRs sind flexibel und können schnell an veränderte Bedingungen angepasst werden. Dies ermöglicht Unternehmen, sich rasch neu zu orientieren und ihre Strategie entsprechend zu adaptieren.

Der passende Einstieg in ein OKR-System ist ein überschaubarer Pilotbetrieb zu ein bis drei strategischen Herausforderungen. Die OKR Teams sollten sich dabei nicht nur aus einer Abteilung sondern aus interdisziplinären Teams, die im Alltag normalerweise noch nicht zusammen arbeiten, zusammensetzen.

Zusammengefasst unterstützen OKRs zukunftsfitte Unternehmen, ihre Ziele effektiver zu erreichen und ihre Strategien umzusetzen, Selbstverantwortung und agile Arbeitskultur voranzutreiben und Mitarbeiter:innen-Motivation und Flexibilität zu fördern.