Dies ist grundsätzlich möglich, doch es ist illusorisch zu glauben, dass Mitarbeiter*innen einfach so in diesen Modus wechseln können.

Dafür bedarf es einer etablierten Lernkultur (anstatt der oftmals vorherrschenden Fehlerkultur), Innovationskraft und -management-Kompetenzen sowie ausreichend freier Ressourcen im Unternehmen. Mindestens drei Aspekte, die aus unserer Beratungserfahrung in Organisationen selten sofort bedient werden können.

Abhängig vom Durchschnittsalter der Teams und der Reife des Unternehmens ist davon abzuraten, in der Anfangsphase von OKR mit kaum erreichbaren Zielen zu arbeiten. Das heißt, dass Ziele auch zu 100 Prozent erreichbar sein dürfen, wenn dies so mit dem Team vereinbart wird.

Andersrum muss aber auch klargestellt sein, dass im strategischen Raum eine Zielerreichung unter 100 Prozent nicht zwangsläufig aussagt, dass man gescheitert ist. Die wichtigste Frage, neben der Zielerreichung, ist immer jene nach den zentralen Learnings der letzten drei Monate und der Vereinbarung dazu, was im nächsten Zyklus fortzusetzen, was abzubrechen und was anders zu machen ist.

OKR lebt von Teamspirit, von der Energie des gemeinsamen Tuns und von den gemeinsam erreichten Zielen. Die kleinste kritische Einheit in der Strategieumsetzung ist im OKR-Betriebssystem immer ein Team.

Wie eingangs erwähnt, ist OKR das Betriebssystem für den Entdecker- und nicht für den Umsetzermodus. Letzterem können wir uns nicht entziehen, die täglichen Unternehmensroutinen („das Dringende”) geben Mitarbeiter*innen keinen großen Spielraum. Der Entdeckermodus („das Wichtige”) ist hingegen anstrengender, lässt sich allzu leicht vom Tagesgeschäft verdrängen und braucht umso mehr Ansporn, Motivation und nicht zuletzt das kreative Potential der Gruppe.